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看豐田汽車的精益管理

瀏覽次數: 日期:2014年3月10日 15:45

摘要:

         豐田生產方式(TPS-精益生產方式)被世界奉為經典,2013年三季度,豐田的營業利潤超大眾成全球利潤最高車企,數據顯示,2013年三季度,豐田實現營業收入62821萬億日元,約合633億美元,同比增長16.2%。營業利潤率6.3%提高到9.4%。凈利潤三季度達到4384億日元,約合44.45億美元,去年同期為2579億日元,同比猛增70%,凈利潤從4.8%提升到8%。相比之下,豐田兩大競爭對手大眾好通用的凈利潤遠都不及豐田。豐田汽車將業績的好轉歸功于日本政府的匯率政策和有效控制生產成本。

    全世界的汽車企業都在研究參考豐田的生產方式。通用汽車曾經和豐田在美國建立合資廠,其目的之一就是學習豐田的TPS。通用汽車的人一直質疑:為什麼通用汽車自己不能達到豐田的生產效率水平?另一個著名的企業是保時捷,上世紀90年代文德林·魏德金入主保時捷的時候,采取的最優爭議性的就是請豐田的人親臨德國工廠現場培訓輔導,雖然日本培訓導師與德國工人之間一度發生了爭吵甚至對抗,但是最終依靠豐田的精益生產方式,保時捷扭虧為贏。

    豐田的生產方式究竟神奇在哪里?他的基因是什麼?對汽車以外的行業適不適用?原豐田董事長大西匡先生的以“造人”(使命感、榮譽感、價值觀、哲學等)為核心的經營戰略。豐田培養出一個合格的GL(班組長),大約要10年的時間,可見“造人”是多么不容易。GL作為一線的監督者,負責所有組內的業務主要的工作職責有三個方面:一是熟知并指導自己部門的標準作業;二是切實進行每天生產的維持活動;三是為將來的改善和人才培養做準備。

     GL把一天的工作按時間劃分為:開工時(從開工前5分鐘到開工后1小時),日常時(開工1小時后到終止作業前1小時)和結束時(作業結束1小時前到作業結束)。并根據多年的探索,明確規定每個時段GL應開展哪些活動,為什麼要開展這些活動,如何開展,使班組的管理標準化,科學化。

     豐田通過GL為核心的一線主管長期系統、精細的管理,把管理=維持(遵守標準作業)+改善(提高水平);管理者真正的工作通過改善,發揮部下的能力;改善是培養人等“造人”理念貫徹到了日常工作的每時每刻。這是這種幾十年如一日常年累月不斷的追求和培養,造就了一大批經驗豐富,兢兢業業,系統可靠的GL。他們即具有科學的管理首先,又有實踐經驗,帶領基層團隊不斷改善、精益求精,不斷提高質量、壓縮成本、提高效率。

    在我們企業今后的管理中,要以“GL的一天”為模板,探索出符合公司實際的“一線主管的一天”。并把它標準化,貫徹到車間和班組管理的每一天,造就一大批“懂操作,擅管理”的一線主管。

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